文章摘要：國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要問題二：管理機制優(yōu)化變革不夠系統(tǒng)。問題表現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從根本上改變了傳統(tǒng)工業(yè)化資源獨占、壁壘高筑的發(fā)展思路，推動形成更符合新發(fā)展理念的改革思路。而國有企業(yè)規(guī)模大、管...

國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要問題二：管理機制優(yōu)化變革不夠系統(tǒng)。

問題表現(xiàn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從根本上改變了傳統(tǒng)工業(yè)化資源獨占 、壁壘高筑的發(fā)展思路 ，推動形成更符合新發(fā)展理念的改革思路。而國有企業(yè)規(guī)模大 、管理關(guān)系復(fù)雜 ，體制機制變革難度大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在從局部切入難以達到系統(tǒng)化體系化全局轉(zhuǎn)型的要求和成效的問題，戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌謀劃和布局力度不夠，仍存在技術(shù)和管理“兩張皮”現(xiàn)象，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技創(chuàng)新、國企改革等尚未充分融合，用數(shù)字領(lǐng)域創(chuàng)新帶動傳統(tǒng)領(lǐng)域優(yōu)化能力不足。

1、頂層統(tǒng)籌力度不夠：高層領(lǐng)導(dǎo)能夠主持制定并有效推動落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，實施企業(yè)變革創(chuàng)新的國企占比為10.1%。

2、多要素協(xié)調(diào)聯(lián)動不夠：實現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)四要素的同步調(diào)整和協(xié)調(diào)融合的國企占比為18.3%。

3、轉(zhuǎn)型與體制改革融合不夠：僅12.8%的國企采用數(shù)據(jù)賦能的網(wǎng)絡(luò)型管理方式。

原因剖析

1. 國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要通盤考慮黨建、國家戰(zhàn)略支撐、國有資產(chǎn)保值增值、保障就業(yè)、技術(shù)突破性創(chuàng)新等多方面，使得國企系統(tǒng)性推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的所要綜合考慮的要素更多 ，受到的限制也更大，對決策者的統(tǒng)籌能力和改革魄力帶來更高要求。

2. 國有企業(yè)組織管理模式多為層級式、金字塔結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜且調(diào)整難度大，決策方式多為自上而下模式，審批流程長、決策緩慢，市場需求靈活響應(yīng)不足。集團對二級公司的管控精細化程度和力度都不夠，缺乏管理手段和決策依據(jù)。

3. 長期以來，國有企業(yè)數(shù)字化部門的職能定位為信息系統(tǒng)的建設(shè)、維護和管理部門，數(shù)字化部門人員多為專業(yè)技術(shù)人員，無法參與企業(yè)高層決策，對企業(yè)戰(zhàn)略級的考慮無法掌握也沒有能力理解到位。

典型事件

某國有企業(yè)在實施數(shù)字化供應(yīng)鏈管理建設(shè)時 ，首先開展了CRM的選型工作，并按照系統(tǒng)實施項目開展推進，但在這個過程中忽略了數(shù)字化供應(yīng)鏈的實施觸碰到了部分員工的利益 ，沒有意識到所有跟供應(yīng)鏈管理相關(guān)的員工都應(yīng)該了解并有效執(zhí)行在數(shù)字化供應(yīng)鏈上的工作，沒有根據(jù)流程優(yōu)化調(diào)整對員工的崗位職責和勝任能力進行全面梳理，導(dǎo)致形成線上一套、線下一套的局面，沒有根本解決供應(yīng)鏈敏捷性問題。

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